La gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne

Contexte

Cette entreprise manufacturière de taille moyenne est située au Québec. Au cours des 15 dernières années, elle a changé de propriétaire cinq fois. En 1995 – 1997, les propriétaires ont investi plus de 180 millions de dollars dans un projet de modernisation et réduit leur main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés. Après :

• L’analyse de la situation démographique;
• Avoir réalisé que le système de formation actuel ne pouvait pas rendre possible l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif;
• Avoir pris conscience du besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre aux nouveaux employés;

la direction de l’entreprise décida d’implanter une nouvelle structure de formation basée sur la gestion des compétences.

Défi

Les objectifs principaux établis par la direction afin de mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise étaient:

• D’augmenter l’efficacité des machines à papier;
• De réduire les non-conformités;

Ces objectifs ont été raffinés pour prendre en compte les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats.

Notre proposition

Partenariat avec HumEng et utilisation d’un logiciel de gestion de la formation pour gérer le processus. La mise en place du processus est divisée en trois phases :

1. Développement de profils de postes et d’équipements et « coaching » des joueurs clés;
2. Projet pilote dans un département clé;
3. Déploiement dans les autres départements.

Quelques résultats

• Identification et documentation des compétences requises pour chaque poste de travail et équipement important;
• Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés aux compétences identifiées comme étant nécessaires pour un travail;
• Meilleures pratiques par compétences identifiées, cristallisées et documentées;
• Compétences génériques transférables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre;
• Taux de compétences trimestriels (par poste, département et équipement);
• Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève;
• Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail;
• Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation;
• Estimation des économies en coûts de formation pour les postes de production seulement : 1 968 000$.